Por Lilly Levi*.
Buenos Aires, 20 septiembre (Especial para NA) — Son tiempos inciertos en los que los responsables de finanzas de las empresas se están convirtiendo en verdaderos malabaristas.
Deben al mismo tiempo bajar los costos, mitigar el impacto de la baja de ingresos, cuidar las fuentes de trabajo, apuntalar las iniciativas de crecimiento de cara a la nueva normalidad, renegociar contratos, ampliar las opciones en la cadena de proveedores para evitar disrupciones relacionadas con las restricciones a la movilidad.
Y todo eso en simultáneo. Ya no se trata de liquidar los gastos, revisar los presupuestos o mantener al día los pagos: el director de Finanzas (CFO) adquirió en estos nuevos tiempos un rol más estratégico y crítico en las empresas.
Aún antes de la pandemia, un estudio de Oxford Economics había advertido sobre la necesidad de que el CFO evolucionara en su cargo en al menos seis aspectos: lograr una fuerte influencia más allá de la función financiera, impulsar iniciativas de crecimiento estratégico, mejorar la eficiencia con automatización, ser altamente efectivos en los procesos financieros centrales, colaborar regularmente con unidades de negocio en toda la empresa y trabajar de manera cercana con todo lo relacionado con cumplimientos regulatorios.
El escenario del coronavirus agrega al menos tres ejes clave en los que el nuevo CFO estratégico debería involucrarse.
El primero, el de asegurar que la compañía tome precauciones para asegurar la salud y el bienestar de cada uno de sus empleados. La emergencia sanitaria no solo aceleró de manera drástica el teletrabajo, sino que además motiva a evaluar cómo será el regreso a las oficinas, si seguirán siendo necesarias todas las instalaciones de trabajo, si habrá que comprar máscaras y otros elementos de protección y, por supuesto, que hace falta para cumplir las medidas impuestas por cada gobierno, que no solo cambian de país en país, sino también de ciudad en ciudad dentro de una misma nación.
El segundo gran desafío es obtener una comprensión profunda y clara en tiempo real de la rentabilidad del negocio y de la posición de caja y el tercero, anticipar y prepararse para la recuperación mientras se adaptan los procesos de negocios y las operaciones para el nuevo contexto.
Entre tanta obligación, los aspectos tácticos del trabajo necesitan estar automatizados.
El citado informe destacaba la importancia de incorporar herramientas de datos en la gestión de gastos: el 82% de las empresas líderes y el 70% de las empresas en general estuvo de acuerdo con esta apreciación.
No es para menos: no tiene sentido dedicar un tiempo titánico a tareas repetitivas y complejas con datos altamente distribuidos -como suele ocurrir con la gestión de gastos, donde cada empleado parece ser una isla que cada final del mes produce nuevos desbordes- cuando se puede obtener una vista única y completa de todos los gastos producidos por todos los colaboradores para alcanzar un manejo óptimo de los presupuestos.
El CFO post-pandemia está al timón de un barco en medio de una tempestad: debe lograr el sutil equilibrio de mantenerse a flote y manejar el cortísimo plazo -el flujo de caja, los impuestos al día, el pago de los sueldos, la cadena de suministros- y de llegar al puerto y preparar la empresa para el futuro.
Y nada de eso se puede lograr cuando uno está hundido bajo una pila de tickets de gastos.
(*) Chief Operation Officer de SAP Concur para América Latina.
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Fuente: NA
